II Seminario de Centros de Documentación Ambiental y Espacios Naturales Protegidos

Centro Nacional de Educación Ambiental (CENEAM)
Valsaín (Segovia), 24 - 26 de Septiembre de 2003 

Nuevas tecnologías y calidad en la Administración: experiencia en una biblioteca especializada en medio ambiente

Reyes Boralla Jaramillo. Responsable de Documentación y Biblioteca de la Consejería de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía

El tema del presente trabajo es explicar cómo hemos intentado aplicar técnicas propias de los sistemas de gestión de la calidad en una biblioteca especializada de carácter público y gestión autonómica y ponemos de manifiesto que, aunque sea de forma parcial, un tanto ajena al marco de la "globalidad" e "integración" que suele caracterizar a estos proyectos para la gestión de la calidad, los logros obtenidos, aunque modestos, han sido reales.

Nuestra exposición va a consistir en primer lugar, en una descripción a nivel metodológico de los principales elementos relacionados con el tema de la Gestión de la Calidad vinculado a las bibliotecas de carácter público. Posteriormente explicaremos cómo se entendió la aplicación práctica de algunos aspectos de la misma en el sector servicios de una biblioteca de la administración autonómica, en concreto en la biblioteca de la Consejería de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía.

En el mundo de las bibliotecas, sobre todo las de carácter público, la calidad no se entiende como el logro de una certificación, como es el caso de los productos industriales, sino únicamente como la mejor manera posible de lograr la satisfacción y la fidelidad de los clientes. Ello implica adaptar determinados conceptos de calidad elaborados para la industria, a la prestación de servicios en bibliotecas de carácter público, con el fin de conseguir clientes satisfechos duraderamente.

Partiremos del hecho constatado de que dentro de las administraciones públicas, el uso de las nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de la información se inició hace algunos años y en muchos casos, vinculado a centros de documentación, bibliotecas, servicios de información... Concebidas como unidades administrativas, éstas adoptaron, para la realización de sus funciones más básicas, las enormes posibilidades que el uso de los recursos informáticos ofrecían: bases de datos propias y remotas, búsqueda y procesado de información, uso de la Internet, acceso a documentos en versión electrónica, productos y servicios on-line, interactividad con los usuarios...

2.1. Contenidos básicos

La calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que repercuten en la capacidad de la biblioteca para satisfacer las necesidades, expresadas o implícitas de los usuarios. Es un concepto relativo, dinámico y cambiante. Hay que tener en cuenta no sólo el servicio o el producto, sino los atributos asociados a ellos: rapidez, conductas de personal: no sólo el qué sino el cómo.

En general hay dos maneras de entender la calidad: como un acuerdo de especificaciones previamente definidas o como respuesta a las expectativas que se tengan sobre el servicio. Deben conjugarse los dos niveles, pero cada vez se tiende a considerar más que la calidad debe venir definida desde el punto de vista del usuario. La orientación que da el cliente en la biblioteca, denominada cliente-orientación por Gómez Hernández, no es sólo ofrecer materiales; es también dedicar tiempo al usuario, dedicarse a la función de instrucción, dar ayuda individualizada y servicios ajustados a las necesidades que sean diversos, fáciles de usar y accesibles.

En la actualidad se defiende un modelo de gestión basado en buscar la calidad y asegurarla controlando de modo sistemático todos los procesos que influyen en su logro. No ha de verse como una moda, sino como un modelo organizativo que incorpora muchos años de experiencia en las bibliotecas: marketing, planificación, dirección por objetivos, control de costes, evaluación, análisis funcional. Lo que ocurre es que ahora impregna y reorienta todos los componentes de la organización. A esto se le ha llamado "Gestión de la Calidad", y se convierte en una filosofía de compromiso para la mejora continuada de cada aspecto de la actividad desarrollada, y sobre todo, una orientación a la satisfacción del cliente.

Debe entenderse como un proceso constante, algo que es responsabilidad de todos, supone una actitud activa ante los errores, que se han de prevenir o solucionar, y no ocultar o aplazar. Se aplica a los factores previos a la biblioteca, a los proveedores, en los procesos bibliotecarios y más allá si se puede, en los estudios de satisfacción.

Las ventajas que se obtienen al implantar los sistemas de calidad serían:

• Mejora del conocimiento de los clientes
• Mejora de las relaciones con los usuarios
• Mejora de la imagen de la biblioteca
• Calidad en los productos y servicios
• Calidad de información, pues mejora la comunicación
• Calidad de recursos humanos, pues se forma y comunica más
• Mejora la competitividad de la biblioteca, sus prestaciones
• Reduce costes de producción y fallos. Disminuye el número de quejas
• Crecimiento de la biblioteca y facilidad de obtención de recursos
• Dinamización e integración del personal

Un sistema de gestión de calidad debe:

• Conseguir y mantener la calidad en los productos y servicios, y en los procesos para conseguirlos.
• Ofrecer la seguridad de que se obtiene siempre algo beneficioso, tanto a la dirección como al cliente.
• Mejorar el mercado, la productividad, la eficacia y reducir costes.

2.1.1 Factores y obstáculos para que tenga éxito el sistema de calidad

Implantar un sistema de calidad no es fácil. Hay que romper inercias y rutinas, implicar, sino a toda la organización si a toda la plantilla directamente relacionada con la biblioteca, implantar modos de trabajo no nuevos pero que lo parecen... Entre los factores que posibilitan la implantación están (Reyes Pacios):

• Liderazgo de la dirección.
• Orientarse al cliente. El estudio y satisfacción del cliente. Conocer y anticipar sus necesidades y expectativas. Identificar, segmentarlos y diferenciarlos, mantener contactos con ellos investigar cambios de necesidades, comunicar sus deseos a todo el personal de la biblioteca.
• Implicación de todos los recursos humanos (información, comunicación, participación y formación).
• Planificación a largo plazo, visión estratégica.
• Análisis control y normalización de procesos de trabajo, para obtener de forma estable las metas establecidas.
• Seguimiento y evaluación.
• Implantación de métodos objetivos de medición, que nos ayuden a corregir y mejorar.

Por el contrario, son obstáculos:

• La pasividad de los directivos y responsables de las organizaciones.
• Satisfacción con el estado actual y no percepción de la necesidad de mejorar.
• Falta de receptividad, afán de protagonismo o incapacidad para asimilar las influencias externas.

Los sistemas de gestión de calidad se oponen a la gestión personalista, en la los bibliotecarios actúan solo por su intuición y experiencia. Puede que se obtenga buenos resultados, pero cuando el sistema se viene abajo, puede depender demasiado de un único elemento de la organización que puede faltar, Debe existir una política clara y unos objetivos de claridad, definidos y específicos. Todos los procesos han de describirse, y ponerse por escrito, para
que haya unas direcciones claras y consultables por todos.

Para la gestión del cambio en el proceso de trabajo, parecen acertadas las recomendaciones citados también por García Marco:

• Nuevo estilo de dirección
• Cambio de cultura de la organización y promoción de nuevas actitudes
• Flexibilización de la organización, uso de técnicas de gestión empresarial
• Fortalecimiento de la comunicación interna
• Formación global y multidimensional de su personal
• Gestión de conflictos, motivación, etc. del personal
• Apertura al exterior, a sus usuarios, a la propia institución
• Potenciar la cooperación bibliotecaria

Tal vez de todas estas recomendaciones las más complicadas sean las relacionadas con los recursos humanos y los cambios de actitud generales y particulares.

2.1.2. Costes de la calidad

La calidad tiene un coste (costes de prevención, costes de evaluación, costes de fallos internos y externos), pero su beneficio es grande (reducción de costes de producción, aumento del número de servicios y mejora de los mismos). La calidad nos hace ser más competitivos e incrementar la productividad y sobre todo, y tratándose de instituciones públicas, el servicio al cliente-administrado.

Debemos ir a un sistema de control de costes parar mejorar la gestión presupuestaria, establecer el valor del servicio prestado y tomar decisiones. Esto supone: determinar los elementos del servicio para obtener el coste por unidad del mismo y determinar las actividades en las que se van a cargar costes. En un principio debemos pensar en atacar los fallos que poducen costes, e invertir en actividades de prevención. Se puede reducir costes a medida que se van produciendo resultados, siempre pensando que en el caso de bibliotecas de la administración, el elemento final es el servicio al ciudadano
y en esta revisión presupuestaria se trataría más de "vender" el producto a los directivos en cuanto a reducción de "costes" en el proceso que en "incrementar" el valor (entendido como precio) de los servicios prestados a los usuarios finales, ya que normalmente es un servicio gratuito.

En el caso de las instituciones privadas el concepto de puede verse alterado, dado que los beneficios se obtienen tanto por la reducción de costes en el proceso, como por la contraprestación económica recibida del cliente ( caso de Empresas y Consultoras de Información y Documentación y en general empresas dedicadas a vender productos y servicios relacionados con la información)

Para implantar un sistema de gestión de calidad hace falta recursos adecuados, tiempo y preparación de la organización para que no se resista al cambio.

2.1.3. Ámbito normativo: Las normas ISO 9000, (2000) para la gestión de la calidad

Las normas ISO 9000 aparecidas a principios de los años noventa han ido aplicándose en algunas bibliotecas. En la actualidad hay una nueva versión de esta familia de Normas del año 2000:

• ISO 9000 (2000) FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO: describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y específica la terminología para los mismos.
• ISO 9001 (2000) SISTEMAS DE GESIÓN DE LA CALIDAD.REQUISITOS. Especifica los requisitos para los sistemas de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
• ISO 9004 (2000) DIRECTRICES PARA LA MEJORA DE DESEMPEÑO. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia de la organización.

1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requerimientos y esforzarse en exceder sus expectativas. Trabajar alrededor del cliente implica lograr que todo el equipo cuente con información sistemática de lo que éste necesita, de los niveles de satisfacción que se logran y de la forma de superar esas expectativas, sobre todo desarrollar mecanismos que permitan advertir a tiempo posibles fallos y aplicar soluciones establecidas.

2. Liderazgo: El director del proyecto debe establecer la unidad del propósito y la orientación de la organización. Deben intentar implicar al personal, a todos los niveles en el logro de los objetivos que se fijen. La formación de líderes formales (establecidos por el rango) así como el descubrimiento de líderes informales (normalmente empleados, con gran motivación y experiencia) es el reto actual.

3. Participación del personal: Es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas en beneficio de todo el equipo. Los sistemas de calidad deben cimentarse en sólidas estructuras de relaciones laborales. El compromiso y la dedicación del director es fundamental, pero sin la participación atenta de los empleados de la biblioteca no se logrará el objetivo. Es vital compartir el proyecto, escuchar opiniones, experiencias o debatir propuestas de todos los rangos de personal implicado.
A todo ello se añade otra característica esencial de la calidad en el sector servicios y más en concreto en bibliotecas públicas, y que se vincula al pilar 1: el producto final se obtiene en estos casos siempre gracias al contacto personal entre productor y usuario, es decir, la calidad depende totalmente de la interacción entre el personal y los usuarios. A diferencia de lo que sucede en una fábrica, la oportunidad de suministrar un producto de buena calidad es en este caso única.

4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficazmente cuando las actividades y los recursos económicos, tecnológicos, etc. se gestionan como un proceso que tiene principio y fin, se pueden aislar y por tanto estudiar, mejorar y corregir .

5. Enfoque de sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados en un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. No puede entenderse y lograrse esta mejora continua en un equipo si éste no cuenta con una amplia participación de personal capacitado y comprometido con su trabajo y con os objetivos tanto finales como de gestión.

7. Enfoque para la toma de decisiones basadas en hechos: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Para el análisis de hechos y prevención de contingencias es necesario diseñar sistemas eficaces de información administrativa que ayuden a la obtención de datos que nos digan claramente que está sucediendo en la organización y como se está comportando aquello que deseamos conocer. La revisión y construcción de conceptos como medir, calificar y evaluar es imprescindible para sentar las bases de cambio en aquellas organizaciones donde estos conceptos se omiten o directamente se apartan, es decir que todo está bien y nunca pasa nada.

8. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones con el proveedor: la organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valores. En consecuencia es necesario revisar los procesos, ver en qué medida se ha conseguido esa relación satisfactoria y si no es así identificar dónde hay que trabajar para acercarnos realmente a un sistema de gestión de la calidad que redunde en beneficio de clientes, proveedores y todos los relacionados con el mismo.

2.2. La evaluación

La evaluación es un procedimiento que permite a la biblioteca conocer la adecuación sus servicios, su rendimiento sus fallos, etc. La evaluación debe estar, bien realizada intuitivamente o de modo sistemático, presente en todo el proceso de gestión bibliotecaria, que se realimenta de los resultados. En un sentido amplio, podemos hablar de evaluación:

• Inicial cuando se inicia un proceso de planificación, lo que se podría llamar más que evaluación "análisis de la situación inicial "de la biblioteca.
• En proceso, continua, cuando sistemáticamente vamos tomando datos del funcionamiento.
• Finalista, que es la que realizamos cuando comparamos los resultados obtenidos al final de un período con los objetivos marcados por la biblioteca

La evaluación se suele basar en la toma de datos sobre los resultados obtenidos, que permitan llegar a conclusiones que redunden en la organización. Pero sus métodos pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos ( entrevistas, grupos de discusión, etc.) Debe ser más una autocrítica que una actividad de autojustificación. Y en cuanto a los resultados, si no son positivos hemos de evitar buscar causas externas al servicio, cono la falta de medios o la falta de conocimientos bibliotecarios del usuario.

La norma ISO 11.620, "INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN. Indicadores de rendimiento bibliotecario " define algunos términos que consideramos básicos para entender la evaluación en bibliotecas:

EVALUACIÓN: Estimación de la eficacia, eficiencia, utilidad y relevancia de un servicio o instalación.

EFICACIA: Medida del grado de cumplimiento de los objetivos. Una actividad es eficaz si consigue los resultados que pretendía conseguir.

EFICIENCIA: Medida de la utilización de los recursos necesarios para conseguir un objetivo . Una actividad es eficiente si reduce al mínimo la utilización de los recursos, o produce mejores resultados con los mismos recursos que antes.

INDICADOR: Expresión ( una serie de números, símbolos o palabras) utilizadas para describir actividades (sucesos, objetos , personas) en términos cualitativos y cuantitativos, para evaluar dichas actividades y el método utilizado.

INDICADOR DE RENDIMIENTO: Números, símbolos o letras derivados de estadística y datos de la biblioteca, y utilizados para evaluar el rendimiento de la misma. Incluye tanto recuentos simples como relaciones entre recuentos, siempre que se utilicen en la caracterización del rendimiento de una biblioteca.

FIABILIDAD: Grado en que una medida es capaz de reproducir el mismo resultado.

RENDIMIENTO: Grado de eficacia en la prestación de servicios de la biblioteca y eficiencia en la asignación y utilización de recursos para proporcionar estos servicios.

ADECUACION: Grado de idoneidad de un indicador para evaluar una actividad específica.

VALIDEZ: Grado en que un indicador mide realmente lo que quiere medir.

También en cuanto a usuarios y servicios, la norma aclara estos términos:

ACCESIBILIDAD: Facilidad para acceder y utilizar un servicio o instalación de la biblioteca.

DISPONIBILIDAD: Medida en que la biblioteca proporciona documentos, instalaciones o servicios al usuario en el momento en que los demanda.

GASTOS CORRIENTES: Gastos de personal y recursos que se utilizan y se reemplazan regularmente, excluyendo gastos tales como los de capital, edificios nuevos regularmente, excluyendo gastos tales como los de capital, edificios nuevos, ampliaciones o modificaciones de los existentes y equipo informático.

INSTALACIONES: Equipos, puestos de lectura, etc. proporcionados a los usuarios de la biblioteca.

POBLACION A SERVIR: Personas o colectivos a los cuales están destinados los servicios y materiales de la biblioteca.

POBLACION OBJETIVO: Grupos de usuarios reales y potenciales de una biblioteca determinada, como objeto de un servicio específico o como usuarios principales de materiales específicos.

RECURSOS: Activos de la biblioteca, incluyendo personal, materiales, equipo, espacio, etc.

USUARIO: Receptor de los servicios bibliotecarios.

2.2.1. Funciones de la evaluación

Entre las funciones de la evaluación en bibliotecas, la obra "Claves para el éxito: indicadores de rendimiento para bibliotecas públicas", señala:

• Planificación : Es un medio para conocer qué se está consiguiendo y establecer objetivos.
• Comunicación: Ayuda a explicar el rendimiento obtenido a la institución en la que se encuadra la biblioteca.
• Anticipación y resolución de problemas, al identificar áreas problema y problemas antes de que surjan.
• Toma de decisiones a partir de datos pertinentes para cada supervisión y poder prever los resultados de las decisiones.
• Control del progreso, grado del progresivo cumplimiento de los objetivos propuestos y establecer las prioridades.
• Justificación de la asignación de recursos.  

2.2.2. Los indicadores

Para evaluar nos solemos servir de indicadores. El objetivo de los indicadores de rendimiento es servir de herramienta para evaluar la calidad y eficacia de los servicios de una biblioteca, así como valorar la eficiencia de los recursos asignados por la biblioteca, y debemos elegir aquellos que resulten apropiados a lo que queramos medir: fiables, relevantes, útiles, fáciles de usar y comparables. Hay indicadores de diversos tipos. "Claves para el éxito..." distingue entre:

• Indicadores de rendimiento operacional: Relacionan inversión y producción, como los registros catalogados por hora, o el coste del registro catalogado. Son útiles para asignar recursos a actividades, servicios o productos, decidir qué servicios son factibles y cuales no puede asumir la biblioteca.
• Indicadores de eficacia: relacionan la producción con el uso, juzgada por los usuarios: por ejemplo, la proporción de documentos del fondo que se han usado, la satisfacción del usuario con el préstamo, el número de préstamos realizado... Permiten saber qué áreas tienen un rendimiento bajo o en qué medida los usuarios está bien servidos
• Indicadores de coste-eficacia (eficiencia): relación entre inversión y uso, entre los recursos empleados en un determinado servicio y la utilización del mismo por los usuarios: Por ejemplo: coste por usuario, coste por préstamo... Ayudan a tomar decisiones sobre cómo asignar recursos a actividades, servicios o productos, qué resultados son los deseables en función de la cantidad de uso y satisfacción de los usuarios...
• Indicadores de impacto: Nivel de éxito de la biblioteca, al indicar la relación entre uso real de un servicio y el uso potencial que se podría hacer. Por ejemplo, el número de usuarios activos de la biblioteca, el uso per cápita.

2.2.3. Criterios para la aplicación de indicadores

Para utilizar un indicador en una biblioteca, debemos asegurarnos de que reúne las siguientes características, recogidas en la Norma ISO 11620:

• Contenido informativo. Aporta información clarificadora, de modo que sea útil para medir una actividad, identificar los logros conseguidos, localizar problemas o deficiencias para actuar en su remedio. Debe ayudar a tomar decisiones, fijar metas, dar prioridades, etc.
• Tener fiabilidad. El indicador debe ser fiable, producir el mismo resultado siempre que se use en las mismas circunstancias. El hecho de que un indicador refleje la variabilidad implícita de los datos, como por ejemplo, las variaciones estacionales o las fluctuaciones en las actividades de préstamo, no significa que no sea fiable.
• Validez. El indicador debe medir lo que se quiere medir.
• Idoneidad. Debe adecuarse al objetivo para el que se ha formulado. Las unidades y escala deben ser las adecuadas, y las operaciones necesarias para implantar el proceso de medida deben ser compatibles con los procedimientos habituales de la biblioteca.
• Practicidad. El indicador deberá utilizar datos que resulten accesibles con un esfuerzo razonable, en términos de tiempo y de grado de capacitación del personal, costes operativos, tiempo y paciencia que requiera de los usuarios.
• Comparabilidad. Si el indicador se usa para comparar bibliotecas, debe permitirla. Ello es así si una vez tenidos en cuenta los posibles efectos de exactitud, el mismo resultado obtenido significa que el nivel de calidad de servicios o de eficiencia de las bibliotecas comparadas es el mismo.

El uso de los indicadores tiene algunas limitaciones, como veremos en la aplicación práctica. Hay que tener en cuenta que una biblioteca no puede tener valores óptimos a la vez en todos los indicadores. No se puede alcanzar un alto nivel de satisfacción de usuarios y un coste por usuario muy bajo. Los resultados se deben interpretar con precaución, y asegurándose de que no ha habido errores de muestreo o subjetividad en las mediciones. A veces también influye el comportamiento de los usuarios. Por ejemplo, una satisfacción baja con la disponibilidad de materiales puede ser resultado de una falta de conocimientos de los usuarios para localizar los documentos, mas que de la insuficiencia de los mismos. Pero siempre un valor bajo denota que es necesario revisar el funcionamiento en el área en el que se obtenga.

3.1. Situación inicial

La Biblioteca de la Consejería de Medio Ambiente inicia su andadura en 1985 al hilo de las necesidades informativas de los técnicos del organismo (entonces Agencia de Medio Ambiente) como un conjunto de libros y publicaciones periódicas especializadas y de uso interno, que abordaban una temática novedosa y con pocos precedentes científicos en nuestro país.

A partir de 1989 y debido al auge e importancia que adquiere el medio ambiente en nuestra sociedad, este organismo se plantea ofrecer un servicio añadido a la propia gestión administrativa abriendo la biblioteca al público, y poniendo a disposición de todos los ciudadanos un fondo bibliográfico especializado que se ha ido enriqueciendo paulatinamente con nuevas adquisiciones y con información generada por la propia Consejería y otros organismos afines.

3.2. Primera etapa: Aplicación intuitiva de instrumentos de gestión de la calidad 

En primer lugar evaluamos la situación de la biblioteca y aplicándole las pautas de un análisis DAFO, se obtienen los siguientes resultados:

- La "debilidad" de esta unidad eran su precariedad (no estaban las competencias definidas) y contar con un edificio inadecuado.

- Se plantea la "oportunidad" de mejorar los servicios de la biblioteca gracias a la implantación generalizada de sistemas informáticos en la administración autonómica, y por otro al cambio de sede administrativa, donde se contemplaba un espacio adecuado para la biblioteca.

- Se procedió por parte del personal de la misma (cuya motivación podemos considerar como "fortaleza" en términos de análisis DAFO), a la elaboración de encuestas entre nuestros usuarios para determinar:

• Perfiles de usuarios
• Los servicios y productos más idóneos para ellos
• El tipo de información demandada y no existente, para ampliación del fondo documental.

Para ello se utilizaron distintos tipos de encuestas como indicadores de la situación, además de entrevistas con responsables de centros similares, con los usuarios internos de la institución y con los "incipientes" clientes de la biblioteca.

- Si la biblioteca no logra hacerse notar y "existir" a través de su funcionamiento, o éste no es satisfactorio puede desaparecer. Esta posibilidad se transforma en "amenaza"

Determinados los objetivos básicos y definidos los procedimientos que intervenían en el logro de los mismos, se pusieron en práctica.

3.3. Segunda etapa: Consolidación del proyecto

Posteriormente se trazan nuevos objetivos para mejorar el servicio público de información medioambiental y se plantea la informatización de los contenidos de la misma (libros, colecciones, obras de referencia) y de aquellos estudios, informes técnicos y trabajos de investigación, resultado de la actividad administrativa del organismo, que por su temática pueden ser de interés para todas las personas y colectivos interesados en el medio ambiente.

En esta fase de nuevo fue el equipo humano el que se planteó el cambio de versión informática, a la vista de la normalización de las bibliotecas de la comunidad por la que la administración de la comunidad apostaba en aquel momento. Fue considerado una buena "oportunidad"

También podía considerarse una "amenaza" porque la biblioteca ya estaba informatizada y todo cambio supone una situación inestable, la implantación del nuevo programa suponía además una inversión y un esfuerzo cuyo respaldo por parte de los directivos de la insitución resultaba dudosa, suponiendo una "debilidad" para el proyecto. De nuevo la "fortaleza" fue la motivación y la formación técnica del personal. que se adaptó al nuevo programa rápidamente.

Para la migración informática se aplicaron de forma racional (comprobada) y consensuada elementos básicos en la planificación de un objetivo en clave de calidad, como :

• Puestas en común, debate de ideas.
• Definición de objetivos. Estudio de los procesos que conlleva.
• Definición de los beneficios y los costes del futuro proyecto.
• Establecer claramente en qué se podía mejorar.
• Determinar qué elementos podían verse amenazados con la migración informática.
• Planteamiento general del "qué, cómo, cuándo, dónde y porqué"

Los resultados de este estudio, realizado por el equipo de la biblioteca transformó la supuesta "amenaza" inicial en "oportunidad", al plantear una catalogación retrospectiva del fondo documental y la automatización de procesos y productos que ofrecía el nuevo software, como una necesidad de homologación en el entorno de la administración andaluza, en el que la biblioteca debía verse implicada y que ningún directivo podía rechazar.

En la realización de este proyecto se implantó el programa de gestión de bibliotecas ABSYS, homologado por la Consejería de Cultura y la de Gobernación y Justicia para la red de Bibliotecas Públicas de Andalucía. La conversión retrospectiva del fondo bibliográfico y la informatización de los procesos básicos se terminaron en 1999.

Resultó una novedad en la administración andaluza del momento que la consulta del catálogo de la biblioteca estuviese disponible para el público on-line desde un PC, lo que en términos bibliotecarios se denomina OPAC (Catálogo Público de Acceso en Línea) y que permitió prescindir de los tradicionales ficheros en papel ahorrándole a los lectores gran cantidad de tiempo en sus consultas, y permitiendo un ahorro de espacio físico en la sala de lectura. También se normalizó el servicio de préstamo con la edición de carnets de lectores y la implantación de un sistema de control informático en los libros mediante códigos de barras de lectura con láser que agilizaba esta tarea y facilitaba la gestión al público.

Una vez establecidos los procedimientos, definidos los servicios y puestos en práctica, se elaboraron distintos modelos de encuestas para evaluar el grado de satisfacción de los usuarios, así como para detectar posibles fallos.

Para la evaluación general del funcionamiento de la biblioteca se contaba con el propio sistema de gestión bibliotecaria que ofrecía la posibilidad de cuantificar todas las tareas bibliotecarias realizadas (adquisición, catalogación, préstamo, consultas por áreas, altas de lectores etc...

Otros instrumentos para la realización de estas tareas, fueron de nuevo las entrevistas con los usuarios, las encuestas de opinión sobre servicios, y productos y las denominadas "desideratas". Una valoración detallada por parte del equipo humano de los resultados de estos elementos, permitían detectar fallos y proceder en la medida de lo posible a su corrección. Esto se convirtió en un mecanismo de "retroalimentación".

La Consejería gano en imagen pública y "marketing" con los nuevos servicios prestados por la biblioteca ya que se hacen eco de estos logros medios de prensa y Televisión autonómica.

En esta situación la biblioteca redacta su primera Guía de servicios en 1999, y sobre la medición y resultados de los procesos empiezan a elaborarse estadísticas y memorias anuales, estableciéndose como procedimientos habituales para la unidad.

3.4. Tercera etapa: Buscando otras formas de calidad

El cambio de sede de la Institución de la que depende la biblioteca, aunque en principio de forma provisional, a un edificio donde no se contempla espacio para ubicar la misma se transforma en una auténtica "amenaza".

A pesar de estar consolidando una tarea reconocida y planificada, establecida, medida, evaluada y mejorada constantemente, siempre buscando aumentar el grado de satisfacción de los clientes, la futura situación puede suponer la supresión de la unidad.

En cuestión de meses la biblioteca pasa de tener un edificio acorde a sus servicios y a la medida de los clientes habituales, a una minúscula sala dónde no es posible ubicar ni siquiera la totalidad el fondo bibliográfico y apenas hay sitio para la consulta de los usuarios.

A continuación resumimos los datos que una estadística comparada de los últimos años con respecto al año del traslado:

Con el traslado de sede a finales del año 2000, la mudanza y la falta de espacio adecuado, durante el año 2001 el número de consultas, de usuarios y de préstamos decrece; también el número de adquisiciones y de altas de nuevos registros. Se inicia el proceso que a continuación simplificamos:

Si el proceso normal es: Usuarios -> Consultas -> Préstamos -> Nuevas adquisiciones que atraen -> Usuarios

la situación inversa es: No usuarios <- No consultas <- No préstamos <- No se compran libros <- No acuden los usuarios

Si hablamos en términos de calidad, una rápida lectura de la situación revela lo siguiente:

Amenazas:

• El traslado de sede.
• Pasar de una sala de lectura a otra de inferiores prestaciones, donde no es posible ofrecer los servicio habituales. (pocas plazas, incómodo).
• El depósito de la biblioteca no cabe en la nueva sede, hay que fraccionarlo , por lo que su acceso puede no ser inmediato para los usuarios.
• Recorte presupuestarios ante la supresión de lo servcios bibliotecarios.

Debilidades:

• Que la biblioteca no estuviese entre las prioridades de la institución.
• La nueva sede está alejada de la institución.
• Desánimo del personal.

Fortalezas:

• La profesionalidad del equipo humano.
• Contar con buenos recursos informáticos.
• Tener consolidada una cierta imagen entre los usuarios.
• Saber muy bien cuales son los procesos, esquemas y las áreas en las que se desarrolla el trabajo.
• La singularidad de su fondo documental.

Oportunidades

• La nueva sede esta muy próxima a un distrito universitario.
• La políticas administrativas en la comunidad autónoma apuestan por todo lo relacionado con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, así como por articular procesos administrativos a través de internet.
• Nuevo personal.

Evaluada la situación por parte de todo el equipo de la biblioteca se extrae la siguiente conclusión:

Si el gran problema es el espacio, hemos de buscar alternativas y se plantea crear un espacio virtual. Hemos de pasar de ser una biblioteca de consulta a ser una biblioteca de préstamo, utilizando las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías y "aprovechando" el papel impulsor que juegan en las políticas administrativas actuales

Para ello ponemos en marcha los medios informáticos con los que contamos y nos planteamos nuevos productos y servicios, cómo única forma de conseguir recuperar el status de la biblioteca. Así eliminamos una debilidad, y al poder seguir prestando servicios, se impide el recorte presupuestario, que era una cierta amenaza, de grave repercusión inicial en todo el proceso.

La actividades que se propone realizar son la siguientes:

El catálogo de la bibliotecas se ofrece a través de la página WEB de la institución:

• Hacemos llegar a nuestros usuarios la importancia de que la consulta la hagan desde fuera (universidades, domicilio particular, cibercafés...) y vengan con la demanda trabajada.
• Se aumenta el número de días de préstamo.
• El préstamo se puede renovar por teléfono ( antes no era posible ).
• Las reservas se notifican por telefono.
• Procuramos generar un servicio "a la carta". Constantes entrevistas y "encuestas" a los clientes que ayuden a satisfacer su demanda. También indica qué documentos deben estar a primera mano y cuáles pueden pasar a depósitos más alejados, en función de sus necesidades.

Viendo las encuestas y los datos estadísticos, que aparecen en la hoja anterior, en la memoria del último año 2002, vemos como el número de usuarios, de préstamos y de altas de ejemplares se va estabilizando.

El uso de las nuevas tecnologías (recursos informáticos, servicios prestados o facilitados a través de Internet) y el importante papel que hoy juegan en las políticas administrativas para conseguir la implicación de los directivos, han hecho posible que la biblioteca de la Consejería de Medio Ambiente, siga existiendo y ofreciendo un aceptable ( y siempre mejorable) servicio público.

La implantación de sistemas para la gestión de la calidad es cada vez más importante en nuestra sociedad. Que el proyecto emane de los superiores jerárquicos y que estos se involucren en el reto no siempre será fácil aunque en la actualidad las políticas administrativas caminan hacia la calidad.

De todos los elementos que se ven implicados en el medio laboral, susceptible de verse afectado por un proyecto de calidad, el más importante y valioso debe ser siempre el recurso humano, sin él difícilmente hablaremos de calidad.

Sin embargo un buen equipo laboral, motivado, implicado y técnicamente formado puede lograr objetivos de calidad, entendido como una constante mejora del servicio prestado, racionalizando los recursos de que se disponen y no olvidando que en el mundo de las bibliotecas, calidad es satisfacer al usuario. Cualquier cambio, mejora o nuevo proyecto encaminado a este logro, debemos entenderlo como mejora del servicio y ese valor en aumento bien puede ser considerado como gestión de calidad.

BIBLIOGRAFIA:

GUILLÉN ZANÓN A. Y RAMIREZ NÚÑEZ, E. Administración por objetivos. Documentación Administrativa, julio - septiembre 1990, 223, p. 139-204

PACIOS LOZANO, Ana Reyes. Gestión por objetivos, un marco de referencia para trabajar en la biblioteca. Boletín de la Asociación Andaluza de Bibliotecarios, junio 1999, nº 55, p. 41-50.

LLORET ROMERO, N. Y LAOTRRE ZACARÉS, J. Análisis sobre las necesidades e implantación de un sistema de calidad en un centro de documentación. Apunte para una guía . Madrid: CINDOC, 1995

KLAASSEN Y WIERSNA. La gestión de la calidad. Gestión de la Calidad y Marketing en las bibliotecas públicas. Barcelona: Fundación Bertelsmann, 1999.

GÓMEZ HERNÁNDEZ, J.A. Gestión de bibliotecas. Murcia: DM, 2002.